增强谈判的筹码：

1、让对方认为自己占了便宜

2、让对方认为自己赢了

3、要让客户觉得你帮他做了很多事情

4、提供服务前要先谈好价钱：服务的价值总是迅速的递减

价钱一定要开得比预设的高，越不认识对方越要开高价-------这点我不太认同，我觉得要看人和行业，要让对方感觉承认，采购方很多都很专业，了解市场行情

个人观点：谈判 前知己知彼很重要。这个培训内容是老套的谈判技巧。通过增加客户价值来抬高售价是最好的，不是这样一分分去挤压价格。这不是一种很好的谈判技巧。真正的大公司，不是靠谈判把产品售高价，而是在行业中做好产品，有一套完善的价格体系。

1、结构化表达：核心观点（结论）、理由及数据

2、关注说服对象不同风格，选择不同的说服方式：

创新型决策风格

保守型决策风格

跟随型决策风格

自我型决策风格

3、重视客观因素，利用客观条件

选择正确的时间、地点、人物（善于借助别人的力量）

2020-5-25

德蕾莎修女

万事万物都有一个能量级，有正能量和负能量

如何保持和提升自己的能量场：

自信而淡定

百炼成忍，接纳自己

长期让自己处于爱和喜悦的心境

营造自己的能量场，吸引对方主动找你

不争而胜

心+形+体=神（韵味）

企业文化的三术修炼， 心（理念识别）体（行为识别）形（视觉识别）

道是对企业文化的认知，遵守道的这个规律。

势，顺应人文趋势

心术，愿景，使命核心价值观等

形术：企业标识，色彩，制服形象，视觉空间形象

体术：塑造企业的权责体系，不要错位，各司其职，围绕部门和岗位创造价值的两个点做考核，做目标管理，做激励。

制度体系：可应用，可执行。

干部的行为和员工的行为

管理实践的路径中，企业文化最好的一条，可以看到最美的风景

目标沟通：双向的（自下而上、自上而下）

OKR的内容：全员公开

OKR评估与薪酬的关系（GOOGLE 不挂钩薪酬）

绩效管理流程：

目标设定----自我评估----同事评估----校准会议----绩效面谈

关键任务可量化，这样可以让管理层对员工的考核是客观的，不会产生扯皮。

目标的平衡性（除了财务指标，还需要兼顾其他指标，指标协同）

阿里巴巴除了绩效指标以外，还有50%是在价值观的指标。

目标管理激励的正向作用，三关联：

1、工作和绩效的关系

2、绩效和奖励的关系

3、奖励和需求的关系

MBO---目标管理（德鲁克：企业的使命和任务必须转化为目标） 

KPI----关键绩效指标

BSC   平衡计分卡（考虑财务指标、客户、内部流程、企业成长等）

SMART  （目标要具体的、可衡量的、可达到、相关的、时间周期）

这些方法都企业管理层解决员工问题和公司目标管理的工具

OKR（object--key results)1976年在intel诞生

目标：来自于公司使命与愿景

          进进层层分解： 时间维度、组织维度

设定目标的原则：有野心、可执行、有时间限制

关键任务（结果）：实现目标要做的具体工作

设定关键任务的原则：可量化、有困难但非遥不可及、有时间限制

3-3原则（三个目标、每个目标下面有三个关键任务）

1.有没有用文化理念去选择应聘人员！

2.员工关系沉淀企业文化！

3.培训给员工带来了企业文化的实践支撑，一个融合的基础！从新员工入职培训开始，以培训的手段激活企业文化！

4.心是理念，形外在的东西，体员工行为。

5.基本生命机制：企业文化墙，微博，微信，内刊，作为一种工具让企业文化传播发扬，增长。

6.企业文化的本质是人文，以文化人。

绩效工资不能超过20%

国企业和央企业在六能方面做不到：

员工能进能出

工资能升能降

职位能高能低

仓库管理的安全红线：呆滞物料的处理

绩效管理的风险

员工只会做你检查的，不会做你要求的

可控成本

开源与节流结合，节流到一定程度是限制的，开源更重要

成本管控的实质是管控人的行为

成本控制列入绩效考核

宜家的成本优势战略（从设计、研发、采购阶段都在进行成本考量） 平板包装设计节约物流成本 

不能单看成本降低的绝对额，而要看成本的使用效率

工具

任务执行工具

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RESPONSABLE 执行者

ACCOUNTABLE 总负责

CONSULTANT 顾问

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